Definition Digitale Disruption und Digitale Transformation

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Sprach man in den 80ern bis in die Nuller-Jahre noch von der Digitalen Revolution, so nutzte sich das Schlagwort nach dem Platzen der Internet-Blase ab und verblasste im täglichen Sprachgebrauch. An seiner statt beginnt nun die in Aussicht gestellte Revolution zur Reformation zu mutieren und erhält dafür den Namen „Digitale Transformation“ oder auch ergänzend „Digital Disruption“. 



Historisch taugten Revolutionen eher dazu, bestehende Verhältnisse zu zerstören, um neuen Platz zu machen, ohne allerdings zu wissen, was das Neue denn genau sein wird. Reformen hingegen belassen das Nützliche, um das Unnütze durch neue Methoden oder neuen Verfahren zu ersetzen. Die Digitale Transformation folgt idealerweise diesem Prinzip und fordert eine neue Kultur des Digital Thinking


In der Konsequenz spricht man nun neuerdings von der Disruptiv Erea, weil offenkundig wird, dass die Digitale Transformation durchaus revolutionäre Sprengkraft hat. Das darf man immerhin von einer durchschlagenden Reform auch erwarten.

Definition Digital Transformation

Die Digitale Transformation umfasst die kontinuierliche, prozessuale Veränderung der Rahmenbedingungen sowohl der Geschäfts- wie auch der Betriebsprozesse gegenüber dem Kunden-/Konsumenten-Verhalten, das seinerseits durch die IKT-Entwicklungen dem steten Wandel unterzogen ist.

Mehr denn je wird auch in der angekündigten Ära der Kunde in den Mittelpunkt gestellt. Für ihn sollen die Unternehmen und Institutionen eine Digitale Strategie formulieren, die nicht nur die Organisation als solches durchdringen, sondern einen Kulturwandel in Gang setzen soll, ohne den besonders grosse, alt eingesessene und träge Unternehmen nicht zu bewegen sind.
Die Digitale Transformation wird von neuen in die Arbeitswelt drängenden Generationen speziell am Hotspot Silicon Valley, aber auch etwa von Berlin aus, getrieben. Sie scheuen sich nicht, komplett neu gedachte Geschäftsmodelle in Kraft zu setzen. Selbstverständlich unter Zuhilfenahme sämtlicher zur Verfügung stehender digitaler Hilfsmittel. Gebaut werden neuartige Plattformen, die sie zielsicher in tragfähige Netzwerke einbringen und diese ausnützen.

Ein weiterer Treiber nennt sich Big Data. Unter diesen Begriff fällt alles was dazu dient Märkte und Konsumenten transparenter und verstehbarer sowie voraussehbarer zu machen. Die digitale Vernetzung und die digitale Dialogführung der Menschen und der Unternehmen unter sich, aber auch unter sich und den Kunden, generiert einen Ozean an Informationen, dessen Beherrschung neue Märkte und neue Konsumentenheere verspricht, deren Bedürfnisse und Befindlichkeiten man besser denn je zu verstehen versucht.

Das Modell Digitale Transformation

Im Folgenden soll dargestellt werden, welche Einflussfaktoren die Digitale Transformation berühren.
Es gilt zu verstehen, dass die Digitalisierung die Prozesse, Interaktionen und Kommunikationen transparenter macht. Alleine diese Tatsache stellt die Art der Organisation einer Unternehmung in Frage, weil nicht nur mehr Transparenz gegen aussen entsteht, sondern gleichzeitig auch nach innen. Rein hierarchisch geführte Unternehmen dürften in grössere Schwierigkeiten geraten als flache oder gar fragmentierte Organisationen, die grundsätzlich zu befürworten sind, weil sie agiler, aggressiver und mit ziemlicher Sicherheit Innovation getriebener sind. Vermutlich ist auch nur auf diese Weise der Time-to-Market-Faktor zu beschleunigen, der zumindest in den kommenden Jahren vieles oder alles entscheidend sein wird.
Das Digitale Transformation Modell hat unbedingt die Customer Experience zu bezeichnen. Digital Touchpoints sind als Erlebnismomente Kauf entscheidend. Ohne eine entsprechende Strategie werden die Produkte und Leistungen unter Wert untergehen. Zudem ist an Collaboration Tools zu denken, die von Digital Multi-Tasker vermehrt gesucht werden.
Dort wo Menschen auf die Unternehmen treffen, und dank dem Smartphone ist das zu jederzeit an jedem Ort möglich, ist eine Social Media Governance unumgänglich. Dass damit CRM zu Social CRM wird, liegt auf der Hand.
Nur auf diese Weise ist die Wertschöpfung aus Big Data auch überhaupt denkbar.
Wer Informationen sammelt, ist mit einem Bein bereits auch ein mediales Unternehmen, denn Information hat schliesslich nur dann einen Wert, wenn diese aufbereitet und mit Mehrwert auf die eine oder andere Weise veredelt wird.  Solch gewonnene Informationen lassen sich schliesslich unter dem Begriff Content Marketing und besonders auch unter Multichanneling Publishing verwerten. Damit wird eine die Digital Transformation durchschreitende Unternehmen endgültig auch zum Medium, ob sie das will oder nicht (ist sicher schon lange so, nur werden wir uns das langsam auch bewusst).


Schliesslich wird die Frage aufgeworfen, ob der Grundsatz „Konzentration auf das Kerngeschäft“ das richtige Denkmodell ist oder ob eine Art „Fragmentierungs-Doktrin“ nicht die richtige ist, um die Herausforderungen der Zukunft zu meistern. Ist es dann richtig, auf Konzentration zu setzen oder sich auf die Besetzung verschiedener strategischer Positionen zu fokussieren? Macht es Sinn in einer Zeit der totalen Transparenz weiterhin an einer Spezialisierung festzuhalten oder doch besser sich zu entspezialisieren? Ist der Drang des langwierigen Prozesses hin zu einer Monopolstellung richtig oder empfiehlt sich die Lizenzierung? Statt alles zu integrieren wäre es kostengünstiger, die Einzelteile zu outsourcen. Statt Alles-aus-einer-Hand, was der Kunde ohnehin nicht mehr wahrnimmt, wäre das Erstreben von Best-In-Classe-Positionen vermutlich Gewinn bringender.



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